El autor nos presenta "2000 años liderando equipos", su nuevo y original libro Javier Fernández Aguado: "Jesús fue el mejor director ejecutivo de la historia"

Javier Fernández Aguado, (Madrid, 1961), es director de la Cátedra de Management Fundación la Caixa en el IE; Socio director de MindValue, firma especializada en servicios profesionales para la Alta Dirección y director de investigación de Eucim. Y también, uno de los conferenciantes de economía y empresa más solicitados. Conocido como el 'Peter Drucker español', es el referente contemporáneo de habla hispana en gobierno de personas y organizaciones. Acaba de publicar un libro titulado "2000 años liderando equipos", en Kolima, en el que pasa revista a  los 2000 años de experiencia organizativa de la Iglesia católica.

"La Iglesia católica es la organización más longeva, con mayor penetración en cualquier época. Hace tiempo que acariciaba este proyecto", nos asegura el autor. Y no es de extrañar, puede que no haya ningún modelo de organización con tanto rastro en el tiempo, aparte del Egipto faraónico.

Su análisis llega hasta la actualidad, a la Iglesia de hoy, a la que Javier procuraría "formar en habilidades directivas a quienes van a timonear a otros" puesto que, según dice, "amar mucho a Dios y/o ser buen predicador no implica gobernar bien". Sobre la la mujer como activo ignorado en la Iglesia, no se pronuncia claramente, pero indica que se va abriendo paso 'convenientemente': "es una energía que puede y debe aprovecharse de forma oportuna".

Sobre Francisco, considera que es pronto para juzgarle, "la perspectiva histórica ayudará", pero sí le daría un consejo: que "cuente con un headhunter porque, hasta ahora, las personas por él seleccionadas no han dado la talla". Pareciera que los economistas pueden predecir lo que está por venir, en este sentido, Javier es honesto: "Sobre el futuro, sé exactamente lo mismo que todo el mundo: ¡nada!"

En cualquier caso, sí comparte con Francisco su postura frente a la economía, tan próxima a la de Jesús, como actitud 'exitosa' para un organismo, pues considera que Jesús de Nazaret "situó siempre a las personas en el centro de sus decisiones, como en la actualidad proponen los investigadores europeos y norteamericanos más avezados en ciencias sociales". Todo esto y mucho más encontraremos en las más de seiscientas páginas de su original y sorprendente libro donde, por primera vez, la Iglesia es observada bajo la lupa de un grande de la gestión de empresas.

- ¿Cómo surgió la idea de un libro sobre management de la Iglesia?

Mi ocupación principal es la investigación para poner al servicio de directivos conocimiento que les resulte de utilidad para mejorar su toma de decisiones. En el pasado he indagado, entre otras civilizaciones o movimientos, en la Roma imperial (Roma, escuela de directivos, LID) el Egipto faraónico (Egipto, escuela de directivos, LID), la Grecia clásica (Management: la enseñanza de los clásicos, Ariel), el partido bolchevique (¡Camaradas! De Lenin a hoy, LID) o el partido nazi (El management del III Reich, LID).

La Iglesia católica es la organización más longeva, con mayor penetración en cualquier época. Hace tiempo que acariciaba este proyecto. La Fundación ‘la Caixa’ lo ha posibilitado al proporcionarme medios para esta extensa investigación mediante la Cátedra de management que dirijo en el IE, y que lleva por título 2000 años liderando equipos (Kolima). También han contribuido a la cuidada edición instituciones como Eucim, CEDERED, Ceinsa y HGBS.

- ¿Cuáles son las dos cosas más importantes que, a su juicio, tiene que enseñar la Iglesia desde la perspectiva de la gestión?

En primer lugar, la capacidad de generar compromiso. A lo largo de 2000 años, millones de personas han orientado su vida contando con las enseñanzas de la Iglesia. E innumerables miles han derramado la sangre por ellas.

En segundo término, la capacidad de reinventarse sin perder el core business: las fórmulas mediante las que ha ofrecido y sigue ofertando servicios de salvación son múltiples y procuran adaptarse a las necesidades de cada entorno. Piénsese en Schoenstatt, el Camino Neocatecumenal, los Focolares, Iesu Comunio o Hakuna, por poner solo algunos ejemplos.

- ¿Se puede decir que, en el fondo, la Iglesia católica es la mayor, la más antigua y la más fructífera multinacional de todos los tiempos, sin contar con el "non praevalebunt"?

En la Iglesia católica se suman, efectivamente, dos aspectos que no son fácilmente discernibles, porque son paredaños. De un lado, la promesa de Jesucristo, su fundador, de que las puertas del infierno no prevalecerían sobre ella. Junto a esto, la aplicación de sistemas de Gobierno de personas y organizaciones ha sido inteligentemente diferencial, comenzando con la dirección espiritual, que hoy calificaríamos, cuando se realiza bien, como una mezcla de mentoring y coaching.

No hay que olvidar que las universidades nacieron en su seno y en la Edad Media, frente a lo que señalan ignorantes o malintencionados, la Iglesia fue un Silicon Valley. En la actualidad, las iniciativas sanitarias, caritativas o formativas inspiradas por los principios de la Iglesia forman redes al servicio de la humanidad como no hay otras en el mundo.

- ¿Jesús fue un buen CEO? ¿Por qué?

En mi opinión, fue el mejor CEO de la historia teniendo en cuenta el proyecto que puso en marcha y la proyección que tendría. Desarrolló un excepcional liderazgo de servicio que algunos creen haber inventado XXI siglos más tarde. Fue motivador, ilusionante, retador, solicitó lo mejor de cada una de las personas con las que trataba, combinando el cariño con la exigencia. Fue siempre por delante, managing by walking, diríamos hoy. Diferenció lo importante de lo accidental en cada una de sus decisiones, como en el siglo XX clamarían Hamel y Prahalad en Competing for the future, ¡como si fuese algo innovador!

Jesucristo, en fin, situó siempre a las personas en el centro de sus decisiones, como en la actualidad proponen los investigadores europeos y norteamericanos más avezados en ciencias sociales.

- ¿Quiénes fueron los mejores y los peores CEOS de la Iglesia católica?

Entre los 266 CEOs que ha tenido la Iglesia, hay para todos los gustos. En el medallero de los peores: Benedicto IX, Juan XII y Alejandro VI. En el de los mejores, hay más dificultades para seleccionar. Yo incluiría a León I, Gregorio VII, Pablo VI y Juan Pablo II. Ni los primeros lo hicieron todo mal, ni los segundos todo bien. Existen matices en cualquiera de los mencionados, pero globalmente analizados considero que es una adecuada selección.

- ¿El hecho de que la Iglesia sea una "institución voraz" (en definición de Lewis Coser) ha contribuido a su éxito? ¿Si suprimiese el celibato obligatorio caerían sus logros y su implantación?

Toda organización desarrolla una cultura corporativa. Lewis Coser punteaba características de las organizaciones por él así designadas. Entre otras, a) poner las energías humanas al servicio de sus fines y b) promover que sus miembros guarden fidelidad por encima de otras lealtades. En resumen, adhesión radical.

En el caso de la Iglesia, tanto su difusión como reclamar compromiso forman parte del mensaje fundacional. En ocasiones se han llevado a cabo de manera equivocada al no respetar la libertad. Un capítulo del libro -El riesgo del sectarismo- está dedicado a señalar los errores más significativos que se han dado en ese sentido. Gracias a Dios, en muchas más situaciones se ha realizado la expansión de forma correcta.

Sobre el futuro, sé exactamente lo mismo que todo el mundo: ¡nada! El celibato obligatorio entraña ciertamente un umbral de entrada exigente que puede contribuir a superar situaciones complejas, decisiones retadoras, en las que sacerdotes y religiosos se ven implicados necesariamente por su labor pastoral.

- ¿Cómo es posible que la institución siga desperdiciando a más de 100.000 cuadros formados (sacerdotes dispensados) o el aporte de la mujer en puestos directivos, cuando escasean sus vocaciones, al menos en el mundo occidental?

A lo largo de 2000 años, prácticamente todos los fundadores de instituciones y los mejores directivos en cualquiera de los niveles de la jerarquía han insistido en que lo relevante no es la cantidad sino la calidad. Algunas instituciones han perdido fuelle -sin ir más lejos los agustinos recoletos a comienzos del siglo XVI, y no es el único caso- cuando han considerado que el número podía suplir la selección.

En un equipo puede y debe darse juego de forma diferente a múltiples personas, no necesariamente con idénticas responsabilidades ni compromiso. Toda la energía por usted señalada puede y debe aprovecharse de forma oportuna siempre que no se pierda del core business. Me consta que diversas organizaciones lo logran, recuperando a personas en esas circunstancias como insuperables profesores y/o directivos.

Por otro lado, contemplamos una conveniente incorporación incremental de mujeres en muchos equipos directivos tanto dentro como fuera de la Iglesia católica. Más que oposición debemos valorar la complementariedad, tal como se muestra en el libro que escribí junto a Lourdes Molinero con el título 'La sociedad que no amaba a las mujeres'. En esa investigación pusimos negro sobre blanco la relevancia de contar con la aportación de la mujer, sin por eso menospreciar la de los varones.

- Algunos aseguran que la institución ha perdido el peso intelectual de antaño y que ya no marca agenda social

La Iglesia ha convocado a muchas de las mejores cabezas en cada época histórica. También hoy el número de consistentes intelectuales católicos es colosal. Quizá haya disminuido la presencia en determinados entornos. Por la ley del péndulo estemos experimentando tendencias semejantes a las vividas en la ilustración. Encontrar el punto medio para la presencia de la Iglesia en los avatares políticos, públicos, etc. no es sencillo. Resulta, al cabo, sugestivo que muchos que reniegan de la Iglesia aplican sus enseñanzas bajo otra cobertura nominal.

- Los creyentes se quejan del bajo perfil de liderazgo de sus obispos. ¿Hace una buena selección de personal la Iglesia?

Entre los más de 5.300 obispos que se enumeran en la actualidad, puede encontrarse casi de todo. Defiendo que deberían implantarse programas de formación para las personas que son ascendidas dentro de la jerarquía de cualquier organización, incluida la Iglesia católica.

Amar mucho a Dios y/o ser buen predicador no implica gobernar bien. Lo mismo que un destacado vendedor de cuentas corrientes que atiende con eficacia a los clientes en una sucursal bancaria no cuenta necesariamente con capacidades para el gobierno. Al igual que en el entorno civil se procura formar en habilidades directivas (comunicación, prudencia, negociación, dirección de equipos, escucha proactiva, etc.) a quienes van a timonear a otros, algo habría que diseñar para la jerarquía de la Iglesia y también para las diversas organizaciones dentro de ella.

- En su repaso exhaustivo a los líderes eclesiásticos, se echa en falta la presencia de San Ignacio de Loyola, del Papa Francisco y del Opus Dei

En el caso de san Ignacio de Loyola, porque dediqué un libro entero (Jesuitas, liderar talento libre, LID) a analizar el management a lo largo de los cinco siglos de la Compañía. Aún así, en 2000 años liderando equipos consagro un capítulo a uno de sus prepósitos generales, el padre Pedro Arrupe.

Sobre Francisco: la sabiduría griega aconseja no juzgar nada ni nadie hasta que haya pasado mucho tiempo. Sobre el actual romano pontífice se produce un singular maniqueísmo. Algunos zalameros alaban cualquiera de sus gestos y decisiones; otros, por el contrario, analizan con pérfida perspicacia, casi siempre demoledora, sus providencias. Discrepo de ambas aproximaciones. Algunos de sus dictámenes producen perplejidad, pero es conveniente darle tiempo al tiempo para que se pueda apreciar con honestidad si son aciertos o errores. Por ilustrarlo con un ejemplo: la perspectiva histórica nos permite juzgar mejor sobre los papas Celestino V y Bonifacio VIII, gravemente vilipendiados en su tiempo por contrapuestos motivos y en la actualidad percibidos con más objetividad y benevolencia.

En esta investigación, en fin, he realizado una rigurosa labor de selección para que no se convirtiese en una enciclopedia. Incluso así es una obra de más de seiscientas páginas.

-  Francisco pasa por ser el líder de mayor autoridad moral del mundo. ¿Por qué, sin embargo, encuentra tantas resistencias a las reformas que quiere implantar en la Iglesia?

Cualquier cambio genera resistencias. Para forjar una modificación, lo primero es descongelar una situación previa. Luego, hay que mudar aquello que se desea para luego consolidar el punto de llegada. Casi cualquier iniciativa en cualquier entorno provoca resistencias, porque lo fácil es repetir ‘siempre se ha hecho así’. Me permito aconsejar para esta relevante cuestión las investigaciones que han realizado profesionales de la talla de José Aguilar, Enrique Sueiro, Mariano Vilallonga, Marcos Urarte, Luis Huete, Asier de Artaza, Gabriel Ginebra o Juan Ferrer.

-  ¿Qué consejos de gestión le daría al Papa Francisco?

Para aconsejar a un CEO es ineludible mantener previamente con él y con su equipo directo conversaciones en profundidad, cosa que no se ha dado…, al menos por el momento. En cualquier caso, le aconsejaría que contase con un headhunter, ya que un alto porcentaje de las personas por él seleccionadas no ha dado la talla. Un apropiado proceso de assessment podría evitar yerros que luego algunos medios de comunicación se encargan, no siempre con rigor, de amplificar. Un inteligente control de su exposición mediática también podría ayudarle.